海尔集团，创立于1984年，经过28年的创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012年12月21日，世界权威调研机构欧睿国际公布2012年 全球家电市场最新调查数据，海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为8.6%，第四次蝉联全球第一。如此傲人成就，得益于海尔对质量的坚持，得益于海尔独特的管理模式，也得 益于海尔对创新、对设计的坚持。
海尔创新设计中心总经理、2012“中国制造之美”年度评选活动评委吴剑，近期接受了《焦点视界》杂志社的专访，为读者们详细解读海尔的创新之路。
《焦点视界》（以下简称“焦”）：在去年“中国制造之美”颁奖典礼上，您做演讲时提到，海尔已经获得国际设计大奖50多项。而今年的2013红点奖和iF奖上，海尔再次收获 颇丰。请吴总为我们谈谈海尔是如何做产品设计管理的？
吴剑（以下简称“吴”）：海尔的设计管理也是从无到有逐步建立起来的，来自于市场的需求。
1988年海尔在中国家电企业中最早引入专业工业设计人，1994年与日本GK设计机构合作成立了中国第一个企业设计中心，也是第一个独立运作的成规模设计公司海高设计公司。 建立的目的是为了规范海尔品牌的设计形象，明确海尔的产品设计节奏，共享设计资源，提高产品模块化设计水平和效率。
相对于其他国内企业的设计机构，海尔设计管理的最大优势在于设计平台的成熟和高效。通过自身积累和与全球各行业著名设计机构的协作，海尔能够把握好设计节奏，统筹海 尔集团三个品牌的持续引领创新，才能够实现差异化和制造模块化的高度统一，快速满足用户和客户需求。 
（2013iF设计大奖海尔集团部分获奖作品）
焦：能否通过一个产品实例，为我们谈一谈海尔设计中心是如何做产品设计的？在做设计时海尔最注重哪方面的设计？是新技术的应用、产品的外观设计还是用户体验方面？
吴：经过多年的发展和企业重视程度的提高，工业设计作为流程的一个必不可少的环节已经确定下来。在新的形势下，设计需要走到前端，成为创新的起点。
事实上，海尔设计中心要求，所有的设计师都要充分认识到，设计不是设计单个产品，而是设计一种新的生活追求，要引导一种新的生活方式。社会在不断变迁，用户的人类学 特征也不断变化，深刻影响各产业的前途。我们的设计不仅仅是形态的创新，同时也涵盖新的用户体验，交互方式，色彩，材料以及新功能。
海尔“帝樽”空调就是一个很好的案例。在我们推出这款新形态柜机空调之前，市面上所有的空调产品都是传统的大方盒子，形态老旧，材料单一，既不美观又占地方。同时， 海尔产品受到其他品牌的低价格冲击，市场份额有所影响。接受设计任务后，我们做了大量的在线和线下用户研究，用户的抱怨主要是客厅里放着一个大柜子，不美观又占地方， 并且柜式空调扫风面积小，送风不均匀，易得空调病。
基于此，我们借鉴了罗马柱和红酒杯的形态，颠覆性的提出了纵向送风的概念，在设计过程中不断请用户参与设计评价，完善各个细节的设计。“帝樽”空调超越了用户对现有 产品的期望，像一件雕塑，更融入各类装修风格的客厅空间。产品上市之后，在市场上出现了脱销的局面，上市当月销量超过1万套。
（2013红点奖获奖作品之一——海尔卡萨帝法式六门冰箱）
焦：海尔每年都会推出那么多新产品，像刚获得红点奖的卡萨帝意式三门冰箱、法式六门冰箱、获得iF奖的迷你洗衣机、匀动力洗衣机、画架系列电视等等，这些产品中您最中 意哪个产品？这个产品是如何做定位的呢？设计和市场是如何对接的呢？
吴：我觉得每个产品都非常好，难分伯仲，如果要说最中意的我觉得还是法式六门冰箱。
为什么这么说，因为其他都是我们的原创，可六门冰箱不是。
家电行业的人士都知道，六门冰箱这类产品最早是源自日本，P公司，S公司，T公司和M公司是日本市场上的领导品牌，大概在1996年就已经在日本推出这类产品。在中国市场， P公司和S公司在2004年已经在上海等重点城市投放该型号产品，可销售一直不好，趋近于零。
海尔与三洋在2006年开始合作之后，决定根据中国市场的需求，推广大容量，风冷无霜。我们接受了重新设计六门冰箱的任务，通过研究用户的基本需求，确定了大冷冻，可拆 卸制冰机，变温室等新的需求，并对外观进行全新的设计。产品上市之后，开创了中国多门冰箱的新市场。海尔多门冰箱以60.9%的绝对份额占据第一，是第二名的6倍。
这个不是原创但是反超原创的再设计是对我们设计哲学的展现，即设计的最高境界绝不是具象的形态，而是我们一直反复强调的，为我们的用户创造了什么价值。
焦：海尔从2012年开始进入到网络化战略发展阶段，在互联网时代，您觉得未来家电行业的趋势是什么？
吴：绿色和智能是未来的大趋势，对于各行业都一样。但是在家电行业再具体说，就是自由和分享。原来家电都是各就各位，各司其职，有各自的位置和限制，在将来，应当是 可以自由移动，自由组合，摆脱供电供水等物理限制。
互联网时代，信息和内容充分被交换，在人之间，在机器之间，所以分享也很重要。基于分享，能够催生出更多的社交活动，生活方式和生活需求。
所以，绿色，智能，自由，分享将是我认为的互联网时代家电行业大趋势。
焦：海尔是国内最早成立企业内部设计机构的，但那也是在海尔发展了10年之后才逐步建立起来的。对于那些刚刚成立或刚刚发展起来的中小企业，他们可能面临着资金短缺、 规模不够等诸多条件的限制，那么中小企业该如何进行设计规划和规划呢？
吴：从企业的长远发展来看，我个人建议一定要有内部设计团队，进行设计管理。许多公司为了节约成本图省事，直接找外部设计公司来协作，虽然可以解决单个产品问题，却 很难解决产品线的综合创新问题，并且无法积累为企业自己的核心竞争力。
一个企业可以没有研发，但不能没有设计，设计是一切创新的源泉。如果成本限制，那么招聘少数的核心设计师，一样可以做出好的设计管理。内部设计师可以充分理解市场和 制造人员的需求，确定公司的的风格和创新方向，自主或者管理外部设计资源协同工作。只要有清晰稳定的设计定位，想清楚要什么，锁定设计周期，同样可以产出非常好的产品 设计。
焦：根据您参加这么多届红点、iF奖的经验来看，您觉得这几年中国中小企业的工业设计水平如何？和世界发达国家相比差距在哪？
吴：实事求是地说，我们中小企业的设计水平还比较弱，主要表现在形态，比例，色彩和工艺。以上这几点也是国外设计师区别中国制造与德国制造、日本制造等的重要因素。 因为工业化进程较晚，造成的差距也有很多原因，我认为主要差距主要是品牌意识，设计重视度和成本考量，而不是以上简单的设计技能。
欧美国家重视品牌，爱护品牌，基于品牌价值去设计产品视觉形象，容易固化用户认可度。从设计重视度来看，国外企业把设计视为核心竞争力，设计人员和方案视为核心资产 ，尊重设计人员的创新性，这点国内很多企业做不好。最后是成本考量，我们的企业善于控制成本是件好事，但是对于设计来说，增加附加值比降成本更重要，降成本只能陷入价 格战，关注设计就能进入价值战。
