国内游乐制造业从上世纪80年代起步，与之同步的是大大小小的国产游乐设备生产制造商，至今它们已经与行业同行了三十几年。
在这种背景下，成立于2011年的立本集团颇具看点。据立本集团公司总经理王永宝介绍，立本集团是由12家游乐玩具行业龙头企业共同投资成立的，是“中国教玩具之都”注册资本最大、经营产品最全、研发能力最强的企业，立本的使命是引领中国游乐玩具产业实现“从中国制造到中国创造、从国内市场到国际市场”的跨越。
走整合之路
立本集团的12家成员包括主做桌面玩具的永浪集团有限公司、浙江贝旺玩具有限公司、主做室内玩具的温州华夏游乐设备有限公司、主要做教玩具的浙江春蚕教玩具有限公司，以及拥有健身器材和电动玩具的浙江华东游乐设备有限公司等。
王永宝告诉《中国经营报》记者，立本是优质资源整合的产物。“当时整合有两条思路，一种是整个资产的清算打包，一种是大家作为股东共同出资成立一家新公司，我们走的是第二条路。接下来，这些股东的资产是否会打包注入立本，则要看市场发展的需要了。”
据了解，立本集团董事长章常义原为永浪集团董事长，同时也是中国玩具协会副会长、温州胶玩具行业协会会长。他认为，中国游乐产业面临着巨大机遇的同时也存在诸多挑战，接下来需要走整合之路，集聚行业力量，实现国内游乐产业的健康发展。
所以，在立本成立之前，“我们从2010年3月份到2011年3月份，用了整整一年的时间做行业的调研报告。调研结果显示，在游乐设备行业，发展最好的是美国和欧洲，但是这两个市场的产品风格并不相同，美国产品注重造型和色彩，造型比较具象和卡通，色彩非常鲜艳。而欧洲产品则更强调质地，比如会用一些不锈钢材质或是高性能的木质材料，及钢丝的绳网。”王永宝说，不论欧美两地侧重点在哪儿，都是值得国内游乐设备学习的。
2010年到2011年，正好是金融危机高峰期，欧美消费市场急剧下降，市场萎缩，发展空间狭小。相反，俄罗斯、南美、非洲及一些东南亚国家的市场需求旺盛。除了欧美作为该类产品的起源地，技术发达外，其他国家就只有零零星星的制造，完全不成规模，甚至有些国家和地区还像四五十年前的中国一样，连此类产品都还没有。彼时的中国，虽然不及欧美，但是较之世界其他地区，毕竟有了三十几年的发展基础，已属先进。“所以我们判断从全球来讲，游乐设备产业会有一个高速发展期。”王永宝说。
当时国内市场的情况是温州作为中国胶玩具之都，当地家家户户都在做玩具，比较集中。但是由于土地资源的紧缺，发展空间受到限制，而江苏各地土地资源相对充足，且土地成本低廉，所以苏州企业发展反而更为迅猛。
“这对立本来讲可以说是内有追兵。”王永宝强调，“作为产业集聚度非常高的温州来讲，游乐产业品牌意识突起，也形成了比较完善的产业链，营销也比较健全，只是优质的龙头企业还比较少。”在这样的背景下，立本做行业整合的目的就是希望打造出产业的领军品牌。
集团化作战
王永宝告诉记者，立本集团下设有贸易公司负责物料采购，比如立本因采购量庞大，已经进入了中石化的采购系统，股东游乐玩具所需要的“LDPE”原料就可以由立本统一采购，降低原料成本。
同时，立本旗下还有一家子公司，主要业务就是把股东需要的一些部件进行标准化生产，实现股东零部件的统一，由立本统一批量生产和供应。“有些部件如果股东企业自己生产，因现有生产设备管理比较旧，质量没有保障，也没有标准化，且股东单家导入新设备，利用率会很低。我们整合起来后，用先进的设备取代落后的设备，将零部件产品标准化，以保证产品的质量。另外，股东也可以把车间让出来，实现资源的最大化利用。但是这个需要用产业链做支撑。”
立本在打通产业链方面也进行了尝试，在产品的生产研发基础上，成立了子公司进行新材料的研发和贸易。新材料试验成功后，供应股东企业，甚至在产量足够大的情况下，供应其他企业使用。其实，游乐设备的研发创新不单单是产品色彩、造型方面的更新换代，产品原材料的不断更替也是十分重要的研究课题，比如滑梯产品由玻璃钢材质演变为塑料材质。
此外，立本还整合行业协会成立了一个行业的创新服务平台，将大企业和集团的研发团队整合起来。王永宝表示，此前行业普遍存在的问题是大企业研发出新品后，小企业就会模仿。按照立本的设想，服务平台可以吸引一些优秀的设计师，所设计好的作品通过平台卖给小企业，包括新材料的应用、新功能的开发等。
立本成立三年来，主要是依托于下属的贸易公司做出口业务，且近几年均取得了60%以上的增速。但不过从今年开始，立本也要涉足内销市场。王永宝对此的解释是：“国内市场空间很大，加上政府一些教育理念方面的引导，及对幼教产业的扶持，内销市场会很可观，此前没有做主要是考虑到股东大部分是做内销的。”
“这是我们经营战略的一个调整，内销将是一个比较好的增长点。以前我们做出口，与股东不会有冲突，而做内销是会跟股东产生面对面的冲突的，所以我们要尽可能地做一些协同。”而在渠道搭建上，立本还是靠代理商开拓市场。但是，“企业自己也会参加一些投标，终端客户过来下单我们也接，形式并不单一。”王永宝说。
“以往的销售是先把信息发出去，让代理商客户知道我们在做，等着客户找过来，并没有主动去攻客户。而对于终端来讲，我们只是提供了设备，而代理商客户为终端提供的是解决方案。这样下来，生产厂家往往只赚取很少一部分利润，而代理商则获得十分可观的利润空间。”王永宝表示，这是传统的经销模式，立本目前正在尝试着主动走出去，向全球自营的经销商网络渠道发展，也就是通过控制渠道来控制利润。
专家点评创新的不仅是产品
前些日子拜访过一家专业生产磨具钢材的企业，规模不太大，但他们的服务对象却包含了日韩、欧美多家世界五百强企业。该企业董事长告诉我，他最引以为傲的并不是过硬的产品质量和能力突出的营销团队。
一提到中国制造，很多人的第一印象都是廉价、劣质。其实真正深入到这些制造型企业去就会发现，事实并不完全如此，很多企业（哪怕看上去只是一个小作坊）都能够生产出非常优秀的产品。因此，在参与市场竞争的时候，产品的质量只是其中一个重要因素，绝非决定性因素。比如你的产能、成本控制、物流、售后服务等等，都可以左右企业的发展前景。
回到前面提到的这家企业，他们有完善的组织架构、各种类型的机器、配合默契的部门，如果没有人指点的话，我根本不会发现藏在其中的“秘密”。而这个“秘密”，就是这位董事长先生在企业运营模式上最大的创新——与合作伙伴抱团参与国际竞争。
在个体资金不足的情况下，把一些同行集中起来共同进行产品研发、生产、销售，共享企业发展带来的红利，我相信这是未来更多的中小型企业会走的路。立本则在这方面率先迈出了第一步。
平心而论，大多数中小型企业其实不具备研发创新的能力，以及应对创新带来的风险的能力。但管理和营销模式上的创新与产品的创新不同，门槛相对较低，风险相对较小。很多品牌的成功我们可以称之为模式上的成功，比如钻石小鸟，比如凡客，比如小米……
因此，就我个人观点，我对立本的未来充满期待。
原载于《中国经营报》4月14日
