编者按/“中国制造之美”意在发掘“中国制造”的新亮点与新价值，我们所选取的“制造样本”，他们不谈“价格战”，而是注重研发，勇于跨界合作，打造自有品牌，创新商业模式等。本期报道的两个企业都是在商业模式上勇于创新的企业，约瑟金属通过管理提升和新品开发让日渐萎缩的利润增厚，而叁的打印则转型到一个新锐行业中集中精力做好配套服务，他们的“制造轨迹”都体现了一种持续创新和客户服务的价值。

        多年以来，美国马拉松比赛的徽章大多数都是“made in china”，来自东莞。然而，一枚小小的徽章，才卖0.3~0.5美元，毛利不到2毛人民币，却要历经13道工序。

        在这一精细而辛苦的小行业里，台湾商人罗兴成干了22年。除徽章外，罗兴成涉足的领域还有锁匙圈、商标牌等各种五金小物件制品。这种小物件只能靠规模创造微薄利润，而罗兴成遇到最多的问题还包括老员工出去自己搞工厂，低价抢客户等现实压力。

        在人工和原材料涨价的大背景下，产品的价格却难以上涨，企业利润进一步被压薄。罗兴成所遇到的问题是众多制造企业的一个缩影。在低价竞争者出现和毛利压缩之下，企业如何才能赢得持续的发展？罗兴成摸索出了一套自己的办法。在他看来，规模化和稳定性是击败低价者的利器，而管理提升和新品开发则可以让日渐萎缩的利润增厚。

        现在一位前员工已成为公司外地分公司的合伙人，公司跟员工合作，让员工持股管理。

        1992年，罗兴成与合作伙伴来到东莞投厂，成立了东莞罗格金属制品有限公司，后改名为东莞约瑟金属制品有限公司（以下简称“约瑟金属”）。

        经过多年的发展，约瑟金属在当地已小有名气。然而，常令罗兴成烦恼和困惑的事情是：老员工离开后自己搞工厂，并低价抢客户。甚至个别员工出去后，直接把约瑟金属的目录只修改一个银行账号就发给客户了，让客户误认为是约瑟金属，或是公司新成立的一家公司。

        “不想当将军的士兵不是好士兵，”员工也有一个企业家的梦。“作为一个20多年的老厂，一些员工出来创业也很正常。这些员工多数是做自己熟悉的行当，与前东家直接竞争。他们没有什么优势，甚至很多工序是几家公司相互配合完成的，他们的生存法宝就是价格战。”罗兴成说，带走客户的事经常发生。

        但这些都必须得面对。“在目前的市场环境下，很难从司法程序上去跟他们计较，哪怕客户愿意提供材料证明前员工直接复制约瑟金属的目录等行为，从经济角度而言，也没有必要去深究，我们只能不断提高自己的竞争力。”罗兴成感叹。

        俗话说“瘦死的骆驼比马大”。罗兴成认为，做了这么多年的生意，正规工厂还是相比小厂有优势的。一是针对客户可以做到月结30%的预付款，而一些小厂则没有实力接不了这种单，也没有钱去买原材料；二是对客户来说，有货款未付而交的货，如果有质量问题，客户可以直接扣货款，这就迫使你必须用心做，或者只能重做；三是讲究商业原则。比如一些美国的大贸易商客户绕过中间代理商来找约瑟金属代工，他们不接，就让美国大贸易商客户去找其他合作者。这样一来，加上每年的客户互相拜访沟通，贸易双方的信任不断加深，约瑟金属稳定的客户资源就越来越多。

        现在，罗兴成反而会用更开放的心态来应对前员工创业。他告诉记者，现在一位前员工已成为公司外地分公司的合伙人，公司跟员工合作，让员工持股管理。此外，对于一些忠诚员工开的小厂，罗兴成也会主动外发一些活，让他们做。

        从加强对车间主任的培训和对工序流程的梳理来看，目前的状态是工厂最佳的状态，即300名左右员工规模适合管理，效益也较高。

        罗兴成认为，并不是简单地搬迁工厂，就能降成本的，只有不断提高产品的附加值和效益才是正途，因此他会把重点放在市场开发和设计新产品上。

        人难招是近年来制造业面临的普遍问题，不仅是工资的上扬，而且技术熟练的工人越来越少，约瑟金属同样也面临这样的问题。“现在四五月份工人都是要加班的，我们还需要招人。”罗兴成表示。

        据了解，约瑟金属高峰时期有近1000员工，现在只有300多员工。按罗兴成的说法，1000员工和目前300多员工对公司而言产生的效率是差不多的。也就说，在人工成本上涨和毛利降低的前提下，公司并不会因为规模的扩张，而让利润随之增加。

        “现在可以从容一些，不好做的活可以拒绝，我们会选择性地接受订单，工厂并不缺订单，而是缺人。”罗兴成表示，虽然公司不断新增加自动化、半自动化设备，但是上色等工序还是需要人工来操作，所以机械不能完全替代员工。

        成本的上升，对于OEM企业来说，很难传导到下游去，只能自己消化。除了多用机械少用人工减少成本之外，加强管理也是出效益的地方。罗兴成表示，从加强对车间主任的培训和工序流程的梳理来看，他们发现目前的状态是工厂最佳的状态，即300名左右员工规模适合管理，效益也较高。比如，每一个制程都有自己的品检中心，下一制程必须对上道工序的质量做检测，不会让问题产品流入下一制程中去。

        不断有朋友建议约瑟金属搬迁到印尼等人工成本低的地方去，但罗兴成认为，并不是简单地搬迁工厂就能降成本的，只有不断提高产品的附加值和效益才是正途，因此他会把重点放在市场开发和设计新产品上。他举了一个例子，去年他们新推出一种“双色电镀”工艺的产品，原本计划只是小量的试产，但没有想到客户对此需求量旺盛，订单超出了预期。不过，后来他们也发现：“双色电镀”工艺需要的人工更多，成本更高，难以持续发展，最后只好退掉一些订单。对此，罗兴成的感触是：即便是这样不算成功的新尝试，也需要企业不断去尝试和创新。

        罗兴成遇到的问题，非常具有普遍性。在珠三角区域和浙江省，类似的中小企业大多会有同样的困扰。可能跟我从事的工作有关，在所有增厚利润的方法中，努力提升产品附加值始终是我所推崇的。因为4年来，我亲眼看到了“中国制造之美”大赛中涌现出的很多立足于开发设计新产品，从而创造出不菲效益的企业案例。不过，这也需要企业在成本上有所控制，适合自己的才是最好的。

专家点评

适度规模

开放心态