首页新闻资讯【制造之美,突破之路——中国制造网企业家沙龙】——李凤朗分享实录

        李凤朗:各位企业家朋友下午好,我有时候觉得自己苦,但是仔细想一下,在全世界所有的职业里面,最苦的应该是企业家,企业家里面最苦的就是中国的企业家,就是我们在这么大的背景环境下,我们作为一个企业,要怎么能够完整的生存下来。


        1998年末的时候,有一个联想内部的访谈说设计,因为那时候最时髦的就是技术。我当时还不会写简历,我就拿着这个报纸,1999年以一个设计师的角色加入了联想。


        在企业做了15年整,所以这个过程是有很多的体会。我在这个过程当中,分几个阶段:


        第一阶段就是联想跟方正,要做创新的时候。这种机遇创新,我要做这个产品,大家是喜欢我的,我的功能性价比更好,最后我把这个产品做成功。后来,我突然意识到这个问题,这样做下来,你企业的竞争力,本来是一个拳头,细分开就有很多手指头,别人就可以拿一个拳头对你一个手指。这个到一定的时候就走不下去了。


        第二个阶段是联想的一个空档期。我就带了20人团队的人做一个课题。我用非常好的材料,能够解决最基本的使用问题;从产品的属性认知,用产品的安全,可以破产的,解决使用者的使用。购买商业产品这个大企业,他有什么样的需求?我们把这样的环境体系想清楚之后,把这个定义成属性,定义成比如说那个最核心的问题就是安全的问题,我们提出来,把这样的产品做成安全的开关。
比如说机械一打开,通过系统写东西,就是一个用软件写东西,这样你工作的时候,做了所有的数据,包括病毒都会在临时区,这些临时的都清理掉了,就是这样的数据,其实我花了14个月,为什么要这么做?那个产品就是非常的成功地,后来因为合并IBM,把这个IBM这边负责PC的核心的首席设计师PK跑了。


        第三个就是做国际化。什么是国际化,就是我们有很多的语音是我们的语音,我有很多的思维就是自己的思维,比如说我今天,这样讲大家听的懂,翻译成英文去外面讲他们就听不懂,所以语言翻译出来就是听不懂说什么,在这个世界的范围,我们不评价好不好,那么今天我们要融入这个家庭里面,才可以有话语权。


        你今天演讲可能就是要用英文去演讲,没有办法,当然我们会把我们的思维融进去,这是另外一个东西。所以这个过程当中做国际化也比较好玩。比如说我们做了一些特别的应用,发现跟外面没有办法沟通。我们要怎么样的思考,包括设计表达的问题,这个企业再往下走,就要产生,不仅仅是大家在这个上面可以沟通的,柳老师讲的这种体系,一个像国际化的公司不是你的,也不是你的老板,你一定要人质,你的沟通和话语权一定有一个局限性。比如说我的这个体片我要经得住媒体,最典型的用户抨击,他的反馈吸收过来代修整,因为你不符合这个领域里面通俗的价值观。今天这个企业属于社会,比如说你在一个领域里面,有没有一个领袖,有;有没有媒体,有。其实美国为什么让我们透明,就是你出了事他不知道,其实每个人都是一样的。我们觉得这是一个大的体系,所以我们就开始要做自己的领导性的突破性的创新。我们作品获得全球CS810,全场唯一一个大奖,我觉得就的商业环境,不用带着自己的民族,这今天的位置去看,其实相对是公平的,如果被大家公平的设计,他们会给你拥抱。


        我们是根据这个品牌分工分到这来的,品牌之前是什么?在这之前也没什么品牌,我有技术,我有这个领域制造,我做发电机,我还要什么品牌,我就把灯泡做出来就有人买,商业竞争的结果要解决沟通的问题,被识别的问题,沟通成为一个环境,不仅是要这样,还要扩大,变成控制全球市场,为什么要控制全球市场,因为其实他控制的全世界,就可以控制话语权。我们这个品牌,在全球领域里面做分工,谁是用户,谁是渠道,谁是核心的技术驱动力,这个话语权拥有了之后,拥有了产业的标准,包括产业分工,包括利润的分配,其实这个就是很厉害的,今天要给我们分这一杯羹,肯定是两方面的,一方面是利益,同时我们又是他们的受众。所以从宏观角度来说,我们要从商业角度有一个产业链的思维,看我在哪里,我的定位是什么,可能是非常重要的,如果你非常的跳跃,没有人能够扶持你,我谈到定位,我的渠道的定位,之前没有特别的想这个事情。


        我从产品的命名开始,到整个店面的营销,把这个全部的都打通。包装箱要怎么做?那这个时候,我突然思考,发现沃尔玛里面定位非常的精准,一个产品就是一个价格签,是全世界最便宜的产品,那么沃尔玛的商业模式就是非常的一样,就是同品质要降5%,其实沃尔玛,工人也不多,卫生标准也不是很好,体验也不是很好,但是从商业角度,这个是最赚钱的公司。这是商业定位,第二个就是BESTBUY,这个里面都是很多的品牌,谷歌和微软把大面积包下来,变成了一个大的品牌区。第一个告诉你是品牌,他有一个体验区,在这里面的产品,电脑都是锁在上面的。我们一定要知道我们在什么地方。我们现在就是用云数据,你说沃尔玛里面有各种各样的大数据,但是今天为什么把这这样的思维告诉全世界,如果跟到这里,你一定是错的,因为你还没有这个能力,这些人谈的是观念,因为这些人收的这些服务器,和低功耗的CEO。这个小尺寸的电源,这个是他的体系,这个是整个技术的体系,那我们今天,我们就要做选择判断,你是谁?你在哪?你影响不影响的了。如果从历史场合就是一个瞬间,他的瞬间可能就是一百年,十年、20年,我们有的企业可能比这个更长,在这个过程当中,我们就是要做出选择,这个不一定对,你有可能,比如说文化大革命,我们也可以斗了人家,但是也没有那么明显的错误,第一点我们要看这件事的本质是什么,我们看到这里面很多的不对。我说做了很多的分析,这个都不要做,如果还有一些产业,不要忘记了,这个是很可怕的地方,影响到全世界巨大的投资怎么办?


        我们就是从今年的实践来看,就是这样的方式,那么很简单,所有的品牌企业,所有的采购智慧都是非常简单的,我们选几家,因为他太糟糕了,这不是效率最高的,但是这种方法可以由一种拼杀就是这样的,这个是可以逆转的。有没有核心技术做的,那有没有这样做,当然是可以的,日本做了很多这样的事情。但是这个CPU下了这样的标准,把控制的品牌,当然可以这样做,所以这个就是要看,在产业链里面能够说话的,这个就是非常重要的。那我们再去思考一下,从这个制造到创造,这么大的一个背景,我们要怎么走的要做一些什么。我觉得第一件事就是品质,大概就是耐用结实,可能是我们所有的品类的基础,我们去美国卖产品,因为那个是结实的,可以保证不坏的。很多大品牌领域,比如说LV,就是人造革肯定是用一段时间是不坏的,所以就谈这个品质问题,柳老师,我们今天不要谈这件事情,其实这个在一个产业里面,也不是怎么说呢,更多的语言是在这里面,我们从历史的维度看,在一个商业的领域,就是这个产品,你是不是有质量,你有没有一定的领先,我们是从里面往外走到一个解决方案,中国制造最大的问题就是这个问题,我们说义乌的产品,为什么拿不到尊重,这些产品,最基本的东西是什么呢?就是最基本的质量。这个可能是很大的问题,我一会说这个质量从哪产生呢?其实我跟这些老外接触,他们喜欢,或者是不喜欢,就是很简单的事情,更多的是看一下质量。我们回到这个上面,可能是这些年,做联想这个角色,说跟一些厂商合作的时候,体现非常的深,这个领域干什么,这个相对的比较清楚,也是更多的是技术规格导向,这里面问题就很大了,这个问题,大家所有追求的都是生产效率最大化。比如海尔的模具厂,他们把这个无论是卖多少钱,我要开多少模具。如果卖不掉,对不起,我把生产出来的,这个效率最高的时候放在库房里面,剩下的代竞销,因为是把生产的效率最大化。小改改一个局部的小框,再大改。好象不一定有这个差别。我觉得这个问题特别大,其实我们做国际化的时候语言都很差。比如说像我们这一代人,我这么多年,我面试的时候最后发现的,我最后都放弃了,因为大家可以在这个制造大环境下成长的人,也会谈很高的品牌,但是在构件上,专业基础上,就是本质上很难做出最基本的创新。一个空调,上面有一个半透明的压克力,你可以决定这个地方是有一个什么,那么我们很多的家电企业,他的本质都在这里,几乎没有从创新的角度,都在定义这个东西,你们可以从这个角度看一下,很多的家电是不是这样。


        为什么联想可以跳出来这个模式呢?因为我刚才讲,这个人,经常出尔反尔的。所以这个OEM厂商,就是把所有的东西都生产好,就是这样的,那么他本质就是不做生产的,这样说我这个项目错了,对不起,咱们合同签的是这个按照产品分摊。但是你也会知道,我就是从宏观的角度,屏蔽财务风险,就是永远看不到我有一个窟窿。这个就是一个商务的游戏,这个里面就是不会以这个事情为核心。因为我可能这个产品,他有50万的销量。那么我们的生产效率最大化通常是这样的,一个做龙头也好。这个系统的架构是什么,做一个结构,就是正像这样做,但是这个糟糕的,就是这个里面有一个品类是不动的,其实已经在这产品当中不能动了。那我说,这个企事业是做一个品类里面的领先,我没有做宣传,我们今天其实生活,整个的社会不需要太多的从零创造一个东西,那么从设计的角度,柳老师说的喝水,我说这个空调,那么大放一个箱子能不能空出来,如果同这个角度,换一种方式就不一定是那么大,我最后材料还省了五百块,我要换一个更大的,换市场的占有率变大,我最后赚的比你高,我就是同这个产品的形态。这个感觉在用户端已经很烦了没有任何的意义。在看的系统架构的定义,要脱破一些关键的部件。那么我们看这个系统的品牌这个厂商,能不能做大,比如说富士康,其实就是做的不够好,他想做好,比如说十年以前,就是招了苹果的副总裁做显示器。那个这里面如果说,我们从中国今天这个体系来看,可能有机会,可能做大,只是思想难以控制,但是社会分工不同,就是做客户的沟通,我这一块做体系架构定义。我觉得要做品牌就是两点要必须做到的,就是具有可识别和一致性。第二个就是在引领的领域持续优化。如果说不识别不行吗?不行,不识别我怎么知道是谁。被识别就是把你的话传播给用户,你这一个成本,无论是什么样的想法,都不可能正常的运营,那么第二个就是在一个领域里面,你又告诉大家这个方向是这样的,又持续的可以优化下去,让对手知道你在那里。他一直在领先进步,进步他的技术规律,或者是设计,那么举一个联想的例子。比如说我们在台式和笔记本,其实这个语言,我仔细想一下,非常的中式,但是我没有告诉你这是中式,也没有对外说,但是我要解决目标结果,我要能够创造我的领先,那这个我的文化基础是中国人,这里面为什么是中式的,西方构件这个工业设计,更多的里理论体系就是基于谷歌,就是人物关系是这样的对比的关系,东方更多的是把东西拿到手里,你拿我拿差不多,就是这个物而已,就是一个独立的个性。我把它手拿着,我认为这个是非常好的,那么这里面,当然我还能想到更多的,一定比我聪明,但是我告诉你这一点的时候,我这边的利益是具有的。第一次告诉你是对比,我会看的比别人薄,就这一点我就可以赢。如果这个开发的中心,是别人的十倍,我有可能成本是不知道是多少倍,也可能做不出来,最后用户说,你至于用两毫米都不能用吗?但是这样的设计,就可以解决这样的问题。比如说我们像做这个YOGA。我们没有这个产品我们很难想象我们在这个市场是一个什么样的。到现在做到第四代,对后YOGA3很快会放货,一代一代这样的升级。我们并没有因为他是360度做了一个什么样的产品。那比如说另外一个领域,台式机,我们最开始,07年做的产品原形是这样的,这个产品从2012年上市,现在应该是第三代,这个产品,我们可以跟一体机,我们可以跟他PK,如果三个月你没有销量,你一定从这个桌子上拿下去,因为这个桌子是花钱的,所以最后这个产品打破了苹果的一体机。所以这是一个商战,我们怎么样赢得对手,这样的领域,我们一直持续走,今天我可以告诉大家,在台式机和笔记本领域,我们这个产品,就是成为PC里面的业界的创新方向,所有的都是按照这个发展的。因为我们领先了,华硕和宏基都是这样的形态。我们就是从技术手段上,用一个什么样的方式。我从设计角度看,就是在这个领域里面的引领,今天我们没有优势,同样的美国人,或者是欧洲也会超你。那么我们再往下看,我们出路是什么?其实我刚才举的两个例子,难吗?你要同产品原形来说,是很难。1720一体机我们也是花了很久的时间去研究,一个大的团队做这个事情。我们要做什么事情呢?应该做以人为核心的产品原形,我提出这样的产品原形,如果在电子领域,我这两个产品,你要包给我都可以做出来,你自己没有结构,就可以找结构,你们都可以做出来,但是关键这个东西在哪里?这个东西在哪里怎么能出来。我不觉得从优化上可以,因为你们这些人,就会成为创新,这个YOGA大概就是三万美金,因为这个360度,也是非常好的,整个系统就是100美金左右,再一个系统最优的思维模式下,那个产品就直接杀死了。你弄一个东西,就是加一百美金。因为你的价值链里面,落到这个里面就是系统成本最优。所以宏基做不成品牌就是在。但是他们用最低价做的。所以这一件事情就是核心,这个怎么能做成呢?我个人认为,可能要提一些其他的,我不觉得这个大的圆形去构造企业,能来自现在的设计公司,应该考虑,用一个体外循环的分发,构件这个圆形,我不构想一个乌托邦。我认为商业是一个好东西,资本是一个好东西,就是看他用在干什么。


        在这个处于这样的原形构建一个产业链。他们之间横向的整合一起,没有不能干的事,我不认为中国制造水平差,全世界几乎80%的制造都是在中国完成的,你只要有正常的产品都是可以做出来的。这些品牌让他规模化,其实美国现在很多的比如说硅谷,也是有这样的模式,直接孵化商业模式,孵化新的产品,其实中国用这样的所谓,孵化引领行业的模型。其实这个很重要。我今天大概就说这么多,谢谢大家。